Expertise sectorielle
Corporate & Investment Banking (CIB / BFI) : éclairer les décisions sur les métiers et les compétences
Une connaissance de l’intérieur des environnements financiers, au service de vos décisions de compétences et d’organisation.
Sur cette page : Ce que 17 ans m’ont appris · Les enjeux · Les rôles et leurs interfaces · Comment j’interviens · Les questions que je traite · Mon périmètre · Pour aller plus loin
Introduction
Un secteur où chaque décision de compétences a des conséquences
En banque d’investissement, une décision de compétences n’est jamais neutre. Recruter, former, réaffecter ou externaliser un profil a des conséquences réglementaires, opérationnelles et financières, qui ne se mesurent pas toutes au même endroit ni au même moment.
Les compétences y sont rares, spécialisées, souvent encadrées par la réglementation, et exécutées au sein de chaînes de rôles interdépendantes. Décider sans comprendre ces interdépendances, c’est prendre le risque de résoudre un problème en en créant un autre ailleurs.
Cette page présente ma connaissance de ces environnements et la manière dont je la mets au service des organisations financières.
Mon parcours
Ce que 17 ans dans un grand groupe bancaire international m’ont appris
J’ai passé 17 ans dans un grand groupe bancaire international, en France, au Royaume-Uni et en Espagne, entre les Opérations et les Ressources Humaines. Cette trajectoire m’a appris comment les décisions se prennent réellement, et pourquoi certaines démarches échouent avant même de commencer.
Dans une banque de financement et d’investissement, une décision de compétences se joue rarement dans un seul périmètre. Elle engage le front, les fonctions de risques et de conformité, les opérations et les équipes de transformation, qui n’ont ni les mêmes contraintes, ni les mêmes priorités, ni toujours le même langage.
Cette connaissance de l’intérieur me permet de poser plus vite les bonnes questions, et de parler avec chacun de ces rôles dans les termes de son métier.
Les enjeux du secteur
Cinq enjeux de compétences et d’organisation propres au CIB
Pour chacun, un constat, et ce qu’il change pour les compétences.
RÉGLEMENTATION
La pression réglementaire
Constat : Les exigences se renouvellent et s’accumulent, et touchent presque toutes les activités.
Conséquence sur les compétences : les compétences de contrôle et de conformité pèsent davantage, et les métiers de production doivent en maîtriser les règles.
IA ET DATA
L’IA, la data et l’automatisation
Constat : L’automatisation et l’analyse de données transforment des tâches de production, d’analyse et de contrôle.
Conséquence sur les compétences : certaines tâches changent de nature, et des profils hybrides, métier et data, émergent.
ESG
La transition ESG
Constat : La durabilité entre dans les produits, les risques et le reporting.
Conséquence sur les compétences : il faut diffuser une lecture ESG au-delà des équipes spécialisées, dans le front comme dans les fonctions de contrôle.
FRONT-TO-BACK
La refonte front-to-back
Constat : Les chaînes se redessinent, et les frontières entre front, risques, opérations et support bougent.
Conséquence sur les compétences : les compétences d’interface, et la capacité à comprendre le travail des autres rôles, gagnent en importance.
PROFILS RARES
Les tensions sur certains profils
Constat : Certains profils, notamment en data et en contrôle spécialisé, sont rares et très sollicités.
Conséquence sur les compétences : l’arbitrage entre former, recruter, mobiliser et externaliser devient plus fin et plus stratégique.
Lecture par les rôles
Une lecture par les rôles et leurs interfaces
Le CIB fonctionne comme un système de rôles interdépendants : le front, les risques et la conformité, les opérations, la transformation et les fonctions de support. Aucun ne produit seul.
Lire les compétences rôle par rôle fait passer à côté des interfaces, là où se jouent la plupart des tensions : une décision du front a des effets sur les risques, les opérations et les fonctions de support, et inversement.
Ma lecture part donc de la chaîne de valeur existante, reprère ces interfaces, et identifie les compétences qui les font fonctionner.
Mon intervention
Comment j’interviens dans ce contexte
Trois expertises, appliquées aux spécificités du CIB. Chacune répond à une question différente.
STRATEGIC WORKFORCE PLANNING
Strategic Workforce Planning
Question type : quelles compétences faut-il sécuriser dans les fonctions de contrôle, au regard de la stratégie de la banque ?
PROSPECTIVE
Prospective des métiers
Question type : comment l’IA et l’automatisation peuvent-elles faire évoluer les métiers de la chaîne front-to-back ?
PEOPLE ANALYTICS
People Analytics
Question type : où se trouvent aujourd’hui les profils hybrides risque et data, et combien sont-ils ?
Les questions que je traite
Des questions concrètes, propres à votre contexte
- Quelles compétences sécuriser en priorité dans les fonctions de contrôle ?
- Comment cartographier les profils hybrides risque-data, et mesurer leur disponibilité ?
- Quels métiers de la chaîne front-to-back vont évoluer avec l’automatisation, et comment préparer ces évolutions ?
- Que former en interne, et que recruter sur les profils rares ?
- Comment organiser les interfaces entre front, risques et opérations pour que les décisions de compétences soient cohérentes ?
- Comment intégrer les compétences liées à l’ESG dans les métiers existants ?
Mon périmètre
Ce que je fais, et ce que je ne fais pas
Je propose une lecture des métiers, des compétences et des organisations, pour éclairer des décisions de ressources humaines et d’organisation.
Je ne propose pas de conseil réglementaire, juridique ou en gestion des risques. Ces sujets relèvent d’autres expertises : je les prends comme données d’entrée, jamais comme objet de conseil.
Pour aller plus loin
Explorer les expertises associées
Retrouvez la démarche détaillée de chaque expertise : Strategic Workforce Planning, prospective des métiers et People Analytics. Mes analyses sont aussi à lire dans la rubrique Perspectives.
Quelle que soit votre transformation, votre organisation et vos compétences doivent pouvoir suivre.
Une connaissance de l’intérieur, une rigueur méthodologique : deux regards pour vos décisions de compétences. Vous souhaitez anticiper l’évolution de vos métiers, sécuriser vos compétences clés ou mieux objectiver vos décisions RH ?