Expertise · Prospective des métiers
Prospective des métiers et des compétences : explorer l’avenir du travail pour éclairer vos décisions RH
« Quels métiers, et quelles compétences, seront décisifs dans votre organisation dans cinq ans ? » Posée en comité de direction, la question ouvre souvent un débat d’opinions : chacun a sa lecture des technologies, de la réglementation, du marché du travail. Rarement une méthode pour les confronter.
La prospective des métiers et des compétences apporte cette méthode. Elle ne cherche pas à deviner l’avenir : elle aide à regarder plusieurs évolutions possibles, à en mesurer les conséquences sur les métiers et à décider aujourd’hui avec plus de lucidité. C’est un outil de décision, pas de la futurologie.
Définition
Qu’est-ce que la prospective des métiers et des compétences ?
La prospective des métiers et des compétences est une démarche qui explore, de façon structurée, les évolutions possibles de l’activité d’une organisation et leurs conséquences sur les métiers et les compétences, à un horizon de plusieurs années. Elle part des transformations de l’environnement (technologies, réglementation, économie, société) et en déduit ce qu’elles changent pour le travail réel.
Son but n’est pas de produire une prévision, mais de préparer des décisions : quels métiers sécuriser, lesquels faire évoluer, quelles compétences construire avant d’en avoir besoin.
Ce que c’est
- Une exploration de plusieurs futurs plausibles, et non d’une trajectoire unique.
- Une démarche collective, qui croise l’analyse externe et la réalité des métiers.
- Un outil d’aide à la décision, qui prépare des arbitrages sur les compétences.
Ce que ce n’est pas
- Une prédiction. Personne ne connaît l’avenir ; la prospective en explore plusieurs versions.
- Une veille. La veille collecte des informations ; la prospective les interprète et en tire des scénarios.
- Une étude de tendances. Une tendance décrit une direction ; un scénario explore leurs combinaisons et leurs ruptures.
Prospective et veille. La veille observe et collecte ; la prospective interprète et construit. La veille alimente la prospective, elle ne la remplace pas.
Prospective et SWP. La prospective explore ce qui peut arriver aux métiers et aux compétences. Le Strategic Workforce Planning traduit ces perspectives en besoins d’effectifs et de compétences, puis en plan d’action. L’un nourrit l’autre.
Penser l’incertitude
Explorer plusieurs avenirs plutôt qu’en prévoir un seul
Quand l’incertitude est forte, miser sur une seule trajectoire est le pari le plus fragile. La prospective fait le choix inverse : construire plusieurs futurs plausibles, assez différents les uns des autres pour que les décisions soient testées contre chacun.
Ces futurs se construisent à partir de facteurs de transformation, que l’on distingue selon leur impact sur les métiers et leur degré d’incertitude :
TECHNOLOGIE
Ce qui change le travail
Automatisation, intelligence artificielle, nouveaux outils : ce qui modifie la façon de travailler et les tâches elles-mêmes.
RÉGLEMENTATION
Ce qui redéfinit les activités
Les règles qui font évoluer les activités, les contrôles et les responsabilités.
ÉCONOMIE
Ce qui déplace les modèles
Marchés, modèles d’affaires, coûts et rythmes de l’activité.
SOCIÉTÉ
Ce qui change les attentes
Attentes des clients et des collaborateurs, démographie, rapport au travail.
Chaque scénario n’est ni une prédiction ni une préférence : c’est un cadre d’exploration. Il permet de repérer ce qui reste vrai quelles que soient les évolutions, et ce qui dépend d’un contexte particulier.
Ma démarche
Une démarche en cinq étapes, du cadrage à la décision
ÉTAPE 1 / CADRER
Cadrer la question prospective
Ce que je fais : Je clarifie avec la direction et les RH l’horizon, le périmètre (métiers, entités, géographies) et la décision que la démarche doit éclairer.
Livrable : Une note de cadrage (question, périmètre, horizon, hypothèses de départ).
ÉTAPE 2 / ANALYSER
Analyser les facteurs d’évolution externes
Ce que je fais : J’identifie et je hiérarchise les facteurs de transformation (technologiques, réglementaires, économiques, sociétaux, environnementaux) qui touchent vos métiers.
Livrable : Une cartographie des facteurs, classés par impact et par incertitude.
ÉTAPE 3 / RECUEILLIR
Recueillir le regard des experts et des métiers
Ce que je fais : Je conduis des entretiens d’experts (internes et externes) puis des ateliers avec les métiers concernés, pour confronter l’analyse externe à la réalité opérationnelle.
Livrable : Une synthèse des signaux faibles, des convictions partagées et des désaccords.
ÉTAPE 4 / CONSTRUIRE
Construire des scénarios contrastés
Ce que je fais : Je formalise 3 à 4 futurs plausibles, qui ne sont ni des prédictions ni des préférences, mais des cadres d’exploration.
Livrable : Des scénarios rédigés, avec leurs conditions d’apparition.
ÉTAPE 5 / DÉDUIRE
En déduire les impacts sur les métiers et les compétences
Ce que je fais : Pour chaque scénario, j’identifie les activités qui évoluent, les métiers en croissance, en mutation ou en recul, et les compétences émergentes ou à sécuriser.
Livrable : Une lecture des impacts par métier et par compétence, prête à alimenter le SWP.
Cette lecture n’est pas une fin en soi : elle fournit les hypothèses sur lesquelles le Strategic Workforce Planning construit les besoins d’effectifs et de compétences.
De la prospective à la décision
Comment les scénarios deviennent des hypothèses de besoins en compétences
Un scénario, aussi soigné soit-il, ne décide rien. Sa valeur apparaît quand on le traduit en hypothèses concrètes sur les besoins de l’organisation.
Pour chaque scénario, je pars des activités qui évoluent et j’en déduis ce que cela implique : des métiers qui croissent, d’autres qui se transforment ou reculent, des compétences à construire, à sécuriser ou à renouveler. Ces lectures deviennent les hypothèses d’entrée du Strategic Workforce Planning, qui les traduit en effectifs et en compétences, mesure les écarts avec la situation actuelle et prépare les arbitrages : former, recruter, mobiliser, externaliser.
Le travail porte ensuite sur ce qui est commun à tous les scénarios, et que l’on peut engager sans attendre, et sur ce qui mérite d’être surveillé : des signaux à suivre pour savoir quel futur se dessine.
Mon parcours
Un regard sur mon parcours
- Je pratique la prospective des métiers dans le cadre des démarches de Strategic Workforce Planning depuis 2017.
- Je suis actuellement une formation certifiante au Cnam.
- Mon terrain est celui d’un grand groupe bancaire international, notamment la banque de financement et d’investissement.
Pour qui, quand
Dans quels contextes ?
- Une transformation technologique qui modifie les activités et les métiers.
- L’intelligence artificielle, dont l’impact sur les métiers reste à qualifier.
- Une évolution réglementaire qui redéfinit les compétences attendues.
- La révision d’une stratégie de compétences.
Ces situations sont fréquentes dans la banque de financement et d’investissement (voir mon expertise sectorielle).
Questions fréquentes
Vos questions sur la prospective
Quelle est la différence entre prospective et veille ?
La veille collecte et suit des informations ; la prospective les interprète pour construire des scénarios et éclairer des décisions. La veille alimente la prospective.
Quelle est la différence entre prospective et SWP ?
La prospective explore ce qui peut arriver aux métiers et aux compétences. Le Strategic Workforce Planning traduit ces perspectives en besoins d’effectifs et de compétences, puis en plan d’action.
Combien de temps dure une démarche ?
Cela dépend du périmètre, du nombre de métiers concernés et de la place laissée aux entretiens et aux ateliers. Je la précise au cadrage.
À quelles organisations s’adresse-t-elle ?
Mon accompagnement vise les grandes organisations, où les enjeux de coordination et de volume rendent la démarche plus utile. Une version allégée est possible sur un périmètre restreint.
Quelle que soit votre transformation, votre organisation et vos compétences doivent pouvoir suivre.
Vous souhaitez anticiper l’évolution de vos métiers, sécuriser vos compétences clés ou mieux objectiver vos décisions RH ?