Expertise · Strategic Workforce Planning
Strategic Workforce Planning : anticiper les compétences dont votre stratégie a besoin
Le comité de direction vient de valider la stratégie. Les ambitions sont claires, les budgets arbitrés, le calendrier posé. Puis une question surgit, simple et redoutable : « Avons-nous les bonnes compétences pour réussir cette transformation ? » Le silence qui suit en dit long. Chacun a une intuition, personne n’a de réponse documentée.
Je pratique le Strategic Workforce Planning depuis 2017, sur le terrain d’un grand groupe bancaire international. Cette page explique ce qu’est la démarche, en quoi elle diffère de la GPEC et de la GEPP, et comment je la conduis.
En bref
Qu’est-ce que c’est ? Une démarche qui relie la stratégie de l’entreprise aux effectifs et aux compétences nécessaires pour la réaliser, sur un horizon de trois à cinq ans.
Pour qui ? Les directions générales et les directions RH de grandes organisations engagées dans une transformation.
Ce que ça produit : une vision des écarts entre compétences actuelles et futures, des scénarios, et un plan d’action priorisé.
Définition
Qu’est-ce que le Strategic Workforce Planning ?
Le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche qui relie la stratégie d’une entreprise aux effectifs et aux compétences nécessaires pour la mettre en œuvre. Elle compare ce dont l’organisation dispose aujourd’hui à ce dont elle aura besoin demain, et aide à décider comment combler les écarts.
Son horizon est de trois à cinq ans : assez court pour rester concret, assez long pour laisser le temps d’agir sur les compétences, qui se construisent rarement en quelques mois.
Les trois questions qu’il permet de traiter
- Quelles compétences sont critiques pour exécuter la stratégie ?
- Que faut-il développer en interne, et que faut-il chercher à l’extérieur ?
- Quels métiers sont en transformation, et que deviennent les personnes qui les exercent ?
Ce que le SWP n’est pas
- Un exercice RH isolé. Il part de la stratégie et se décide avec la direction et les métiers.
- Un budget d’effectifs. Il ne se réduit pas à compter des postes.
- Un outil. Un logiciel peut le soutenir, il ne le remplace pas.
Pour explorer les évolutions de l’environnement, voir la prospective des métiers. Pour objectiver la situation actuelle, voir le People Analytics.
Clarifier
SWP, GPEC, GEPP : quelles différences ?
Ces trois sigles sont souvent confondus. Ils répondent pourtant à des questions différentes.
| SWP | GPEC | GEPP | |
|---|---|---|---|
| Objectif | Relier stratégie, effectifs et compétences pour éclairer des décisions d’organisation et d’investissement. | Anticiper l’évolution des emplois et des compétences et adapter les ressources. | Élargit la GPEC aux parcours professionnels (mobilité, sécurisation). |
| Horizon | Trois à cinq ans, ajusté au rythme de la stratégie. | Pluriannuel, souvent calqué sur le rythme de la négociation. | Pluriannuel : trois ans par défaut, quatre ans au plus par accord. |
| Déclencheur | Une orientation stratégique, une transformation, une tension sur des compétences. | Un besoin d’anticipation RH ou l’obligation de négocier. | L’obligation de négocier, pour les entreprises d’au moins 300 salariés. |
| Niveau de décision | Direction générale et directions métiers, avec les RH. | Direction RH et partenaires sociaux. | Direction et partenaires sociaux, dans le cadre du dialogue social. |
| Cadre réglementaire | Aucun : démarche volontaire. | Appellation historique, négociation rendue obligatoire par la loi de 2005. | Négociation obligatoire pour les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés (article L2242-20 du Code du travail), depuis les ordonnances de 2017. |
Quand choisir quoi ? Le SWP répond à une question de stratégie : de quelles capacités avons-nous besoin pour atteindre nos objectifs ? La GEPP répond à une obligation de dialogue social et à la sécurisation des parcours. Les deux se complètent : un SWP solide nourrit utilement la négociation GEPP.
Ma méthode
Comment je conduis une démarche SWP
Cinq étapes. Chacune répond à une question précise et produit un livrable utilisable.
ÉTAPE 1 / CADRER
Cadrer
Question : Quelle stratégie, sur quel périmètre et quel horizon ?
Travail : Clarifier la stratégie, le périmètre, l’horizon et les questions que se pose la direction.
Livrable : Une note de cadrage partagée.
ÉTAPE 2 / EXPLORER
Explorer
Question : Quelles évolutions peuvent transformer nos activités ?
Travail : Identifier les facteurs de transformation et construire des scénarios, en lien avec la prospective des métiers.
Livrable : Des scénarios et les hypothèses retenues.
ÉTAPE 3 / DIAGNOSTIQUER
Diagnostiquer
Question : De quelles compétences et de quels effectifs disposons-nous réellement ?
Travail : Analyser la situation actuelle à partir des données et du terrain, en lien avec le People Analytics.
Livrable : Une photographie des effectifs et des compétences.
ÉTAPE 4 / PROJETER
Projeter
Question : Quels besoins demain, et quels écarts ?
Travail : Traduire les scénarios en besoins futurs, mesurer les écarts et esquisser des trajectoires.
Livrable : Les besoins futurs, les écarts et les trajectoires.
ÉTAPE 5 / DÉCIDER
Décider
Question : Que faisons-nous, dans quel ordre, avec qui ?
Travail : Arbitrer les leviers (former, recruter, mobiliser, externaliser), construire le plan d’action et la gouvernance de mise à jour.
Livrable : Un plan d’action et une gouvernance.
En pratique
Durée : elle dépend du périmètre et de la disponibilité des données ; je la précise avec vous au cadrage.
Côté client : un sponsor de la direction générale ou des métiers, la direction RH et les responsables d’activité concernés.
Ce que vous recevez : les livrables de chaque étape et une synthèse pour la décision.
Un contexte d’application
La banque de financement et d’investissement
Mon terrain de pratique est celui d’un grand groupe bancaire international. Les activités de banque de financement et d’investissement (CIB) concentrent des enjeux qui rendent la démarche particulièrement utile :
- Le cadre réglementaire, qui fait évoluer les activités et les compétences attendues.
- La technologie, qui transforme les modes de travail et les métiers.
- Les modèles opérationnels, qui se redessinent.
- Des compétences rares, sur lesquelles pèse une forte tension.
Pour qui, quand
Quand engager une démarche SWP ?
- Une nouvelle stratégie demande des capacités que l’organisation n’a pas encore.
- Une transformation technologique modifie les métiers et les compétences.
- Une restructuration impose d’arbitrer entre plusieurs scénarios d’effectifs.
- Une tension sur des compétences clés menace l’exécution de la stratégie.
- Vous avez besoin d’objectiver un budget d’effectifs ou de formation.
Comment démarrer
- Un diagnostic court, pour poser les enjeux et les priorités.
- Une démarche complète, en cinq étapes.
- Un appui ponctuel, sur une étape ou une question précise.
Questions fréquentes
Vos questions sur le SWP
Quelle est la différence entre SWP et GPEC ?
La GPEC, aujourd’hui intégrée à la GEPP dans le Code du travail, est d’abord un cadre de dialogue social, obligatoire à partir de 300 salariés. Le SWP part de la stratégie et vise des décisions sur les capacités nécessaires. Le tableau ci-dessus détaille les différences.
Combien de temps dure une démarche SWP ?
Cela dépend du périmètre, de la maturité des données et de la disponibilité des interlocuteurs. Un diagnostic court et une démarche complète n’ont pas la même durée ; je la précise au cadrage.
Quelles données faut-il pour démarrer ?
Au minimum : la stratégie et ses hypothèses, une photographie des effectifs (métiers, âges, ancienneté, mobilités) et ce que vous savez des compétences. Des données imparfaites n’empêchent pas de commencer : la démarche aide aussi à identifier celles qui manquent.
Le SWP est-il réservé aux grandes entreprises ?
Une démarche allégée est possible pour une organisation plus petite. Mon accompagnement vise toutefois les grandes organisations, où les enjeux de volume et de coordination rendent la démarche la plus utile.
Quel horizon de planification retenir ?
En général trois à cinq ans. Plus court, on reste dans la gestion de l’existant ; plus long, les hypothèses deviennent fragiles. L’horizon se choisit selon le rythme de la stratégie et le temps nécessaire pour agir sur les compétences.
Quelle que soit votre transformation, votre organisation et vos compétences doivent pouvoir suivre.
Vous souhaitez anticiper l’évolution de vos métiers, sécuriser vos compétences clés ou mieux objectiver vos décisions RH ?